中国连锁经营实战网：一、制造业渠道扁平化与连锁专卖
渠道扁平化就是破除或变革原有的多层级渠道，减少渠道层级，加快产品到达消费者手中的速度，使企业销售更加灵活，敏捷，富有柔性，它强调层次的简化，成本的减少，终端市场的掌控。
长期以来，厂商的分销网络就是充分利用经销商的资源进行商品销售的组织，分销商是连接厂商和客户的桥梁。然而由于信息技术水平发展的不一致，分销商能力参差不齐，沟通不畅等，导致了企业无法准确地了解分销商的业务、财务信息，无法了解消费者的真实需求状况，其结果往往是企业无法有效地确定生产规模，进而造成库存积压，影响资金的正常周转。
同时，由于分销层级较多，也造成了销售成本的不断增加，利润的不断摊薄。再加上行业内部的竞争愈加激烈，价格透明度增加，价格竞争愈演愈烈，必然使厂商和各级分销机构开始寻求突破，于是出现了分销机构试图进入上游生产领域或者进入下游终端消费领域，厂商跳过经销商进入连锁专卖领域这样的产业链上移或下移的趋势。
近几年来，随着一些行业市场成熟度越来越高，顺应渠道扁平化的趋势，连锁专卖如火如荼的开展起来了，达到一定规模的生产厂商都开始跳过层层分销渠道，直接涉足终端，通过自营和加盟的方式使连锁专卖店遍布全国。比如国内最早最成熟的连锁零售行业——服装业，如今已是专卖店林立，遍布全国的各省各市，甚至已经深入到了国内四、五级市场；再如一直以来比较受关注的家电行业，在积极进入国美、苏宁等大型家电连锁卖场实现渠道扁平化的同时，家电企业也在试图通过设立连锁专卖店、连锁零售卖场来主动进行渠道的变革，比如格力空调打造了强大的专卖店体系，美的电器从2005年开始兴建美的4S专卖店。
事实上，我们通过一些行业的分析可以充分证明，连锁专卖必然成为未来主要市场销售渠道。以服装业为例，研究美国的服装销售渠道构成可以看出，在2000年时最大的服装销售渠道是连锁专卖店，份额达41%，其次是大卖场，占20%，其他依次为百货、服装折扣店、邮购与网购；而中国最大的服装销售渠道目前仍为传统批发市场，市场份额达40%，其次为百货，连锁专卖店仅占10%左右。可见传统分销、百货仍是中国服装销售的主流渠道，而中国的专卖店比例较低，仅相当于美国比例的1/4。而按照市场经济的发展趋势来看，随着中国经济的发展，服装连锁专卖店的未来也将达到40%的份额，或者更高，这只是时间上早晚的问题。
二、制造业连锁专卖转型的条件
连锁专卖的兴起并不能表明厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地上进行转型，厂商的连锁专卖转型还是要取决于行业市场的成熟程度，产品的性质、产品附加值的高低、产品线的宽度和产品个性区隔或服务区隔等因素。
首先是行业市场的成熟程度，市场成熟程度包括市场竞争度、市场有序度、市场灵活度等，市场竞争度较高，行业内部运行规律制约的市场比较有序，市场运行的自动平衡和自动调节功能强的行业的企业更能在连锁专卖领域实现成功，比如服装行业，IT行业。
产品的性质是厂商能否发展连锁专卖的重要依据，具有较高价值的产品一般也意味着产品的利润较高，如此才能容易支撑起专卖店的各种成本，比如电脑行业。
产品附加值的高低，具有较高附加值的产品更利于厂商直接面对消费者，比如家电行业的空调专卖店，其为顾客提供的空调安装就是一种附加价值。
产品线的宽度也是直接影响连锁专卖店的因素，具有较丰富的产品线，产品丰富程度较高的厂商才更容易通过连锁专卖店的形式吸引终端消费者。
产品个性区隔或服务区隔，连锁专卖的两个核心是产品和服务，具有个性化产品或者能够提供个性化服务的厂商设立专卖连锁的可行性则更高一些。
三、制造业连锁专卖转型面临的问题
从渠道扁平化角度看，渠道变革主要有两种方式。第一，从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的省代-区代-市代-县代等层层代理，压缩为两层代理、一层代理，甚至成立专门的职能部门，进行零售直供，以应对和直接面对终端零售店面。比如电脑行业许多厂商直接通过一层代理商进行销售，这一层代理商直接面对终端零售店面。手机行业厂商则对零售店面实现直接供货。 第二是指厂商直接跳过层层代理和零售店面，直接介入终端市场，自建专卖店或通过品牌授权设立加盟专卖店，从而掌控终端消费者，也就是我们所讨论的厂商的连锁专卖转型。厂商在实质上进入连锁专卖领域必然涉及到其原有渠道的变革。
事实上厂商进行连锁专卖的转型，不仅会对自身的能力提出新的挑战，同样会对原有分销渠道的动荡和不安，必然面临着原有分销渠道如何安抚或变革的问题，厂商也不可能在一夜之间建立起连锁专卖系统而舍弃原有分销渠道，因为传统分销仍然是目前市场销售的重要渠道，那么对于原有分销渠道只能采用两种方式：一种是与分销商继续合作，同时打造连锁专卖体系，两种渠道并行前进，这种方式可以不对原有分销渠道产生较大动荡，同时又可以进行专卖体系的探索，是一种“均衡术”，避免刺激现有的经销网络。但是采用这种方式需要对专卖体系与传统分销体系的价格进行专项的协调，避免自身价格体系的混乱。第二种方式是对原有分销渠道进行改造，厂商以品牌为纽带，投入少量资金和当地经销商建立销售公司，并在均衡利益下联和经销商开设专卖店来控制当地市场，逐步改造成厂商自身的专卖体系。这种方式产生的动荡较大，难度和风险也较高，容易引起分销商的转向和商业纠纷；而且在专卖店管控上也存在一些不足，比如格力空调专卖体系和美的4S专卖店体系的建立。
总体来说厂商的连锁专卖转型必然在较长时期内存在传统分销体系与专卖体系并存的的局面，厂商、分销商、连锁专卖三者要体现价值并获得价值，就需要不断地去共同创造价值。
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