编者按：得渠道者得天下，中国连锁经营实战网-想做大做强的企业都希望在短时间内以极低成本在最短时间内建立起全国分公司，控制渠道、占领市场。为惩前毖后，给一些正在建立分公司的鞋服企业以启示，华衣网特邀张瑞先生谈当年蓝猫分公司制度优缺点，希望能给大家以启迪。
当年蓝猫公司通过控股方式在全国建立了12个分公司，在短时间内整合了渠道。张瑞曾负责过济南、太原蓝猫分公司。这种方式实质上也是一种资本运作模式，它即融资、也融渠道，属于“连锅端”的“收编”或“招安”，是代理商和厂家皆大欢喜的一种模式。
代理商成为分公司的前提是代理商要在当地市场占有很重要位置，在全国销量占有一定比重，同时代理商所处地理位置关键，发展潜力巨大。蓝猫公司当年由于渠道发展迅速，短短一年内，在全国发展了300多家代理商，2400多家专卖店。在这种情况下，公司的管理出现瓶颈。公司几十人管理300多位代理商，管理跨度太大。当时北京、山东、温州、广东、成都、南京等地代理商销量较高，他们每家代理下面加盟店数均达上百家，为改变管理瓶颈，实现渠道扁平化，蓝猫公司就有了和代理商合作成立分公司的想法。在全国选择了12家代理商，具体内容：蓝猫公司出资51%，代理商出资49%。分公司注册资金200万，法人代表是代理商，任总经理，公司派员任董事长和常务副总经理。财务经理和物流经理也由蓝猫公司派驻，蓝猫公司以货物出资，代理商以现金出资。
这种方式帮蓝猫很快收编了代理商，代理商有了“正式户口”，蓝猫公司也有了更多“亲儿子”。当时认为分公司能更坚决执行总公司战略计划，更有效开发和维护当地市场。
分公司管理特点
1、人力资源
分公司总经理要在当地搭班子，建队伍，也是一方诸侯，总公司即要保证其在分公司有相对独立的管理能力，同时又不至于让其偏离轨道。管理的方法往往由总公司单独对分总、副总进行考核，工资、奖金等福利待遇由总公司发放。当时还规定分公司副总有年终10%利润分红。
2、财务
总公司对财务的管理首先表现在分公司财务经理由总公司财务部门派人和考核，各种待遇由总公司发放。分公司财务采取收支两条线，收到的货款等现金定时打到总公司，分公-中国连锁经营实战网-司工资、办公等费用申请后下拨。
总公司不定期派员对分公司财务进行审核，避免分公司财务和总经理同流合污。财务经理行政上受分总领导，在合理、合法的范围内配合分总的工作，为分总提供财务上的支持。
3、商品
总公司对商品的管理也和财务一样，物流经理的关系、工资发放等在总公司，职能上受总公司物流部门领导。物流部门同样是在合理、合法的范围内配合分总工作，为分总提供物流上的支持。总公司物流部门对分公司的库房也要定期进行盘点。
全国12家蓝猫分公司在不到2个月时间内成立完毕，几位大区经理分别被派驻各地任分公司副总。不善公司化运作的分公司总经理，给了副总们发挥的空间，他们大多兢兢业业，努力工作。一段时间后，全国分公司的运行进入稳步发展阶段大多分公司新店加盟率、业绩又开始提升。张瑞本人先被派往济南分公司；太原蓝猫分公司总经理撤出股份后，退出时太原分公司业务已陷入瘫痪，原分总（晋中代理）和下面的专卖店剑拔弩张，水火不容。该分公司成为蓝猫第一家全资子公司，他又被派往太原，负责太原蓝猫公司。
之前蓝猫公司由于快速扩充造成的商品质量问题，全国代理实力、管理能力、品牌操作能力的良莠不齐使得蓝猫公司总部和分公司不得不陷入长期的解决代理、专卖店纠纷，解决商品质量问题的泥潭中。莱芜代理和下面专卖店因食品问题对簿公堂。专卖店在代理商账上有余款，代理商抱怨专卖店违反合同不进货，于是不经专卖店同意将余款发成了食品，专卖店不同意要食品，食品就在当地物流公司安然度过了保质期。
张瑞认为，蓝猫成立分公司有如下优点：
1、短时间内成立分公司，是一种非常好的融资、融渠道的手段，实现了管理当地化、决策当地化、市场当地化、服务当地化。体现了蓝猫高层英明的战略思路。
2、特别是极大调动了分公司总经理、副总们的积极性，蓝猫公司给他提供了运作两个分公司的机会，让他更大程度上发挥了潜能，济南分公司曾经获得过总公司嘉奖，太原分公司多次任务完成率第一。
缺点：
1、蓝猫高层仅把蓝猫作为一个赚钱项目，并没想着把它运作成百年老店。成立分公司蓝猫总部以货物入资，其实有很多商品是积压商品，成立分公司就是把积压商品从义乌总库转移到分公司仓库，分公司库房都近1500平米。分公司成立后，确实也消化了不少库存，但有些过期商品，如文具中的圆珠笔芯、油画棒等，仍旧是库存。
2、蓝猫对分公司的管理非常失败，分公司总经理来源于代理商，都在当地市场经营多年，远比职业经理人难管理。分公司成立后，蓝猫公司总部缺乏一个有效掌控全国分公司的人才，分公司管理混乱，有些分公司总经理在成立之初，多报，虚报费用，虚开工资，买车高价租给分公司，没装修过的写字楼虚报8万装修费，二手办公用品按新品找发票入账。。。。。。。
蓝猫分公司的优势非常明显，但却因前期积重难返的问题和对分公司管理的不到位制约了优势的发挥，如蓝猫在成立分公司以做百年老店的理念为战略，拿出大量精力处理质量问题商品、妥善解决渠道纠纷，极大提升客户满意度，那蓝猫的前途就会更加“犀利”！
张瑞最后说，现一些公司正处于建全国分公司的关键阶段，有的已开始对代理商进行整合或公司化运作培训，有的已开始进行股权置换。希望他提供的蓝猫分公司案例能为这些企业提供一些借鉴。