按摩椅行业呼唤“破坏性创新”
国内电动按摩椅行业市场竞争还不成熟，无领导品牌。国外进口品牌占据高端市场，忙赚钱；国产品牌占领中低端市场，想赚钱，想发展。
想赚钱，想发展，按一般的方法很难，特别是对一些后进品牌更是如此。毕竟国外的电动按摩椅早发展了几十年，国内与之相比有差距。如果固守线性思维，跟着国外品牌后折腾，局限于现有资源，不发展自己的核心竞争力，最终会在日益激烈的竞争中活得很累很辛苦。
有没有一种方法（技术），能够让国产的中小型品牌从按摩椅竞争的红海中跳出来，打破现有的市场格局呢？有！这就是破坏性创新。
市场在呼唤，行业在呼唤，企业发展也在呼唤。
破坏性创新，不走寻常路
破坏性创新即是利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端。
破坏性创新说起来很复杂，很深奥。其实在日常生活中，破坏性创新的例子经常见到，如小灵通，就是一个典型破坏性创新事例。
与GSM、CDMA通话技术相比，小灵通实际上是一种落后的技术，在技术含量上没有什么竞争能力，政策和业内都不看好，按惯性思维，小灵通发展不起来。可令人大跌眼睛的是，短短时间，就有近一亿用户使用小灵通。为什么呢？
其实，UT斯达康推出更简单、便宜、便利的小灵通业务，对原有的电信市场格局进行了破坏性创新。中国人口众多，消费力不强，80%以上的人在80%以上的时间基本在本地活动，UT斯达康一开始就认为“中国百姓需要一个在一定范围内使用用得起的便携通信工具”，小灵通的技术很简单，就是将无线技术嫁接在固话网上，通话费用等同于固定电话。正是这种“破坏式创新”，将UT斯达康带进了优秀企业的行列。
对于电动按摩椅行业来说，也存在大量类似的破坏性创新的机会。超限战策划认为：电动按摩椅行业可从渠道、技术、产品、商业模式几个方面进行破-中国连锁经营实战网-坏性创新。
破坏性渠道创新
渠道终端对于大件的电动按摩椅来说，无比重要，是一个企业的生命线，有得渠道者得天下之说。
电动按摩椅行业的传统渠道集中在百货商场、大型超市等场所，有十多年的历史。传统渠道是奢侈品的集散地，各种名牌服装，高档化妆品，名贵家具等，综合档次高，消费实力强，人流量大，是早期极佳的销售电动按摩椅的场所，为企业必争之地。
一个城市的高档消费场所有限，地盘少，企业多。所以，一个商场里面，几个电动按摩椅厂家扎堆是常事，相互抢位置，抢业务，终端拼形象，促销员短兵相接，搞促销变相比着降价。结果，终端火药味越来越浓，企业利润下降，各项费用节节攀升。时间一长，这些传统渠道越来越鸡肋，能走量，能提升品牌形象，但产出投入不成比例。
在2003年左右，电视购物兴起，有些电动按摩椅厂家敏锐地感觉到这是一个商机，另辟蹊径，进入电视购物渠道，颠覆了传统的实体销售渠道，对现有渠道进行了破坏性创新。
电动按摩椅在商场上能卖，在家具商城里也能卖，那么，在电视购物渠道上能不能卖呢？在电视购物上卖电动按摩椅，东方神就是国内最早的实践者之一，并取得了成功。当时东方CJ购物刚成立，各企业对其不是很了解，东方神就抓住机会，以较低的成本进入了，通过电视购物渠道的影响力，东方神在国内知名度一下子起来了。
现在，电视购物也成了电动按摩椅品牌的常规渠道，竞争很激烈。新的电动按摩椅品牌想进入电视购物渠道，需要花费更多的财力、物力和人力，费用更高了，但效果还不一定有以前好。
超限战策划认为电动按摩椅行业的渠道还可以从家电卖场渠道、专卖店、汽车4S店、高档会所、网购等新方向进行破坏性创新。谁能取得成功，就看看谁能够先找到合适的进入这些渠道的方法。
破坏性技术创新——有没有无辐射的按摩椅
超限战策划对破坏性技术定义是：某些技术取代常规技术，它在价格上更优、性能上能满足直接客户基本的需要，这种技术可以是技术的升级，也可以是破坏性技术、颠覆性技术。比如：在计算机产业，光盘驱动器取代了磁盘驱动器，因为前者能以更低价格存储更多信息；移动U盘取代了传统的磁盘也是如此；这些都是具有颠覆性的破坏性技术创新。这些具有升级性、破坏性和颠覆性的技术，就有可能催生出破坏性产品、催生出新的细分市场以及催生出具备颠覆性的商业模式。
电动按摩椅坐着舒服，按摩后感觉浑身轻松，能够促进血液循环。可是也有缺陷，电动按摩椅贴近身体，电子仪器和机械产生的辐射会影响身体健康，所以每天使用的时间最好不要超过半小时。辐射制约了电动按摩椅的保健性，如果哪家企业能优先开发出一款绿色、环保、无辐射的电动按摩椅，替代现有存在辐射隐患的电动按摩椅，谁就拥有了核心竞争力，就能在市场上取得成功。
破坏性产品创新
中国一直在呼唤这种破坏式创新。全球的一些主要产业，其技术专利和商业模式都被国外大企业占领了。若要抄袭他们的模式，别人走二十年，我们也不能少走，这样，我们就永远都不能赶上这些国际性大企业，就永远也不能实现超越。要实现超越，就必须和它们走不一样的发展道路，进行破坏性创新，才有机会成为新的领导者。
破坏性产品创新以更佳性能或更低价格，取代了已有的相似产品或服务。产品创新容易开创出一个新的细分市场，这在电动按摩椅行业尤为明显。比如：电动按摩椅体积庞大，重量很沉。如果能开发出一种便携型的按摩椅，既可以放在车子里，边开车子边享受；又可以放在办公室里，腰酸背痛时按摩一下，使自己更有精神；这样的产品创新，应该还是很有市场的。
市场上现在已经有了这种与电动按摩椅相似的产品，就是按摩垫。按摩垫小巧，携带方便，价格便宜，受到家庭主妇、公司白领、老人的喜爱，按摩垫可以算是电动按摩椅的一种破坏性创新。
电动按摩椅的破坏性创新可以从核心产品、形式产品、延伸产品等几方面来进行。
核心产品是指整体产品提供给购买者的直接利益和效用；
形式产品是指产品在市场上出现的物质实体外形，包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等；
延伸产品是指整体产品提供给顾客的一系列附加利益，包括渠道、运送、安装、维修、服务等在消费领域给予消费者的好处。
电动按摩椅的售后服务主要集中在送货上门，工作人员负责安装调试，然后，一般的商家就到此为止了。往后，只有讲信誉和品牌的企业会在保修期内上门维修。
这个对使用者带来不便，众所周知，电动按摩椅的体积重，使用频率高，用过一段时间后就面临维修的问题，企业处理不好对其品牌和口碑是一个打击，那该怎么办？
电动按摩椅的企业也有难处，市场竞争大，售后服务的网络如果铺得很大，企业利润有压力；网络铺小了，服务就跟不上，企业处于一个两难境地。
拥有破坏性创新思维的企业会打破现有的售后服务方式，对其来说，每个消费者接触的环节都能变成赢利点。比如：有的企业可以不做产品生产和销售，就专门为各个按摩椅厂家做售后服务，也有可能创造一种破坏性模式。
又如：对于企、事业单位、公共场所等特定客户，需要按摩椅的数量比较大，但是也不知道哪种按摩椅比较好。这时，电动按摩椅企业还可以采取租赁的方式。客户只需要支付一笔租金后，就可以把电动按摩椅搬走。可以使用3个月、6个月、一年以上，对产品外形不满意，换；对功能不满意，换；对质量不满意，换；客户再不满意，可以折合一定现金，把电动按摩椅退还给企业；当然，如果对产品满意，可直接买下……
破坏性商业模式创新
在许多新的行业领域，通过破坏性技术、破坏性产品或破坏性渠道等方面进行创新，都可以催生出一种新的破坏性商业模式创新，并依靠这种商业模式对原有企业商业模式形成挑战或超越。
比如：西南航空公司依靠低成本的短线飞机的商业模式，对传统的航空公司造成了巨大的冲击。百度公司，依靠网络技术和竞价排名的商业模式，满足了众多中小企业寻找客户的需求，从而为百度创造了巨大的利润。
破坏性的商业模式创新可以使一个企业从无到有，从小到大，快速成长。电动按摩椅行业的竞争目前集中在产品层面，品牌层面的竞争才刚刚开始，而商业模式的竞争，产业链的争夺，还没开始。这对于国内的中小商家来说，拥有很好的机会。
产品、品牌、技术实力有差距，我们不和国外品牌在这些层面竞争，找到行业的薄弱环节，从薄弱环节进行突破。
我们熟知的戴尔电脑，其破坏性商业模式创新的例子很有代表性，可以给国内的电动按摩椅企业带来一些启示。
戴尔电脑在创立之初，与IBM、康柏等大公司相比，一没有资金、二没有工厂，三没有技术实力，四没有品牌，按照惯性常规思维，戴尔电脑肯定没机会问鼎行业第一了，更不可能成为世界最大的PC供应商。
可是，戴尔却从重重包围中杀出一条新路。从一无所有起家，到成为全球《财富》500强中最年轻的总裁；戴尔电脑公司上市不到10年，股票就增值3万倍；这一切都归功于戴尔电脑破坏性商业模式的创新。
在美国，由于用途不一，需要也不一样，家家公司都想买一台适合自己的电脑，就是电脑的定制化。这就像现在的电动按摩椅消费者，每个人都希望自己购买的按摩椅能贴合自己身高和体形，功能也要随自己的心意。
戴尔在这方面做得很聪明，定制化的电脑很好，但是生产企业的成本很高，几乎每个公司对电脑的需求不一样，要满足所有人的需求是不可能的。戴尔率先打破传统的电脑销售模式，把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，采用按客户要求下订单生产，对原有的设计—生产—销售的商业模式进行了破坏性创新。
戴尔公司每年生产400多万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。这对于一个企业来说是不可思议的，但戴尔公司做到了。以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。
那福特公司愿意为这种专门服务额外付一笔费用吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人进行配置。这一过程需要一个专业人员花4-6个小时，并且常常出现配置错误。
戴尔公司每台微机都按客户需要订货生产，从打800免费电话到装上车只须36小时。订货源源不断地转到戴尔公司的生产工厂。在工厂是见不到库存的，戴尔要求所有供应商必须把配件在1小时之内送到。芯片、集成线路板和驱动器装在卡车上，再直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。从下订单—配置—采购—生产—送货，都非常完美地按客户要求完成。戴尔从一点进行破坏性创新到成功整合了整个产业链，这就是核心竞争力，这就是商业模式的创新。
电动按摩椅行业的朋友们，你找到了破坏性创新的突破点了吗？