在创业板的“发令枪”响起之后，吉峰农机一夜之间从一个名不见经传的农机连锁企业一跃成为创业板带头大哥，更被市场称为“农机连锁领域的‘苏宁电器’”。这确实是一件令人鼓舞的事情。但同时，吉峰农机也应该理性的认识到： 创业板的横空出世，对像吉峰农机这样的中国民营企业来说，是悬在头上的一把“双刃剑”。一方面它在一定程度上缓解了融资难的问题，尤其对处于快速扩张期的吉峰农机更是“雪中送炭”；另一方面，在中国民营企业现有技术水平和管理水平相对落后的状况下，所要面临的风险也将加大。如同网易在NASDAQ遭遇的停牌，虽然网易在技术上当仁不让，可在治理结构与规范化建设上的失衡注定了丁磊要多走一些弯路。所以，在激烈的市场竞争环境下，吉峰农机该如何保持这种领先的位置，或者说在迅速成长后该如何做出调整，使自己快速适应当前的环境也符合未来竞争的需要。
苦练内功，剩者为“王”
吉峰农机是国内最大的农机连锁销售企业，经过十二年的探索与发展，她的连锁销售网络已初具规模，借助此次发行所募集的资金也是为了加大对直营连锁门店的资金投入。然而“打江山容易坐江山难”，在不断追求占有更多市场份额的同时，忽视了内部管控，规模便会成为企业良性发展的巨大隐患。正如我们“一条腿”走路始终还是走不稳的。
因此，在走规模扩张道路的同时，吉峰农机仍需苦练内功。在内部管控方面，要吸取优秀企业的管控经验，从组织结构优化调整、授权与责任的严格控制入手，以财务控制为核心，加强人力资源体系和企业文化建设，加紧落实科学有效地质量控制措施。防止企业内部出现“拍脑袋”的预算和因监管不到位而出现的隐私舞弊、效率低下等等……
总之，不抓好内部控制的“高品质”，只怕是英雄气短，最终只能落得别人发展之路上的前车之鉴。
吉峰农机还需修炼何种“招式”，才能让她手中的这把“双刃剑”可以“削铁如泥”？
修炼第一式：建立连锁经营管理梯队
虽然在我们的网络上已经有很多言论出来反驳：吉峰农机并非“第二个苏宁电器”，但在建立稳固的人才梯队方面，吉峰农机未必不可以作“第二个苏宁电器”。
自2006年开始，苏宁电器以每年开设150家以上新店的速度攻城略地，那这个庞大的电器王国靠的到底是什么？正是苏宁电器18年来形成的完整的人才梯队培养计划。苏宁的“1200工程”至2009年已经进行了七届，此外，还有苏宁电器提出的“百名店长工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“中高层管理梯队工程” 管理层“造富工程”，即使在其他企业大幅裁员、削减开支的“寒冬”时期，苏宁电器也依旧在人才梯队建设方面表现出她的决不妥协。更为难得的是，苏宁电器更是不惜血本投资千万元，采购了E-Learning员工自助学习系统，第一期工程将覆盖2万多个管理岗位，以及北京、南京、广州、成都、杭州等五个大区的8000多个营业员岗位。除此之外，苏宁电器未来还会在总部南京建设全国第一个全球零售研究院，旨在打造全球现代化零售人才孵化中心。
苏宁今天的成功正是印证了企业中流传的这样一句话：“短期看产品，中期看项目，长期看人才”。从全球化管理的跨国公司到中国本土的民营中小企业，事实也证明了，哪家企业、哪个层面注重了人才梯队的建设，这个企业的发展就越快速、越稳健，相反，哪家企业、哪个层面越忽略这项工作的重要性，其对工作进程的制约作用就越明显，人才的青黄不接问题就越突出。
吉峰农机一直以来着重强调“技术服务人才”的培养，但随着我们企业的做大，连锁门店在全国范围内遍地开花，也将面临着经营管理人才的大量输出。虽说英雄不问出处，但是吉峰现有员工多来自农村、整体素质偏低、管理水平层次不齐确是未来人才输出的一大“硬伤”。引进和培养“具有生命力的管理血液”刻不容缓，因为——他们睿智沉稳是传播企业经营理念与文化战略的“传教士”；他们机智随和，是扫清企业矛盾与障碍的“清道夫”；他们果敢敏锐，是达成企业战略与经营目标的“操盘手”。连锁经营如同船行海上，不但需要技术一流、服务到位的“水手”，更需要实战经验丰富、精通连锁经营的“舵手”。因此，具有完善内部控制制度的企业要想提升竞争力，就必须提高员工素质，加强人才培养，增加人力资本存量，从而提高智力资本要素对企业发展的贡献率。
修炼第二式：提高运营资金管理效率
由于连锁企业的经营特点，使得吉峰农机在资金管理方面承担了更大的风险。如何练就高超的资金管理技巧，提高效率、规避风险，让股民们放心？
制度入手
连锁体系是一个庞大的分公司、办事处及店面的组合。但由于我们农机行业地域、条件、规模等的限制，很多分公司、办事处或是店面都没有专业的出纳、也没有专业的会计、更没有专业的财务部门和管理团队，这时“立法”就显得尤为重要。在把握好制度制定的实质意义的前提下，明确相关人员的责任和义务，规范资金管理的流程、细化操作的步骤、找准关键绩效要求。以“文治”带动基层管理的提升，以提升寻求资金使用效率的最大化。
预算先行
“凡事预则立，不预则废。”企业在任何利润水平下，都应首先做好对内部成本、费用的控制。做好预算，加强各层级管理力度，减少 不必要的支出，这样才能够提高单店利润，增加企业价值。
信息化管理层层渗透
吉峰农机的高层已经意识到了信息战略的重要作用，并已经开始着手加强信息化管理工作。吉峰的连锁门店大多跨省市、跨地区，如企业实现了网络的信息化管理平台，总部将能对每个分公司、办事处、门店的数据进行统一的规划和应用，使内部的业务流、信息流、资金流、供应流“四流合一”，实现资源整合、信息共享，各层级人员都能够及时、全面、准确地掌握和处理企业内的各种信息、迅速制定高质量的决策。
修炼第三式：实现连锁经营管理“四化”
我们的连锁越做越大，店面越来越多，员工管理越来越难，运营标准的一致性越来越差，此时的规模也越来越不见成效。这些都是连锁企业做大后通常会遇到瓶颈。大道至简，吉峰可以通过实现连锁经营的“四化”来突破这种瓶颈，提升规模化的赢利能力。
标准化：
标准化是连锁企业经营与复制的基础。从企业整体形象的包装设计，到每一个工作服务流程及规范，均能制定出一套行之有效的标准。将所有分公司、门店纳入到这样的体系之下，既能统一调配、节约资源，还会对企业的品牌形象大有裨益。
专业化：
当我们还在苦苦寻觅“全能”人才的时候，新的一轮“人才辩论”已经开始。很多企业已经逐渐感到“全才”的培养思路和使用，致使许多技术和服务岗位难以达到专业水准。虽然专业化也有它的明显弊端，专才对自己职能以外的工作一窍不通，不能适应一些处在发展初期的企业，这类企业由于资金、人才的匮乏，不得不选择“一人多岗、一岗多能”。但从企业长远发展的角度来看，员工岗位技能的精益求精是企业可持续发展的重要因素之一，另外，专业化也使得连锁企业培养了更多的流水线上的骨干员工，而非竞争对手的高管。
简单化：
标准化运营体系是连锁企业成功的基础，但同时它也是一个庞大的体系。所以，在建立这个体系之初，不仅要考虑标准的统一性，同样还要省去不必要的过程和手续，简化整个管理和操作的步骤，以期达到事半功倍、易于操作的目的。就拿一本标准化手册来说，它的价值在于将复杂的工作简单化，无论哪位员工拿到这本手册都能短时间内驾轻就熟。
独特化：
虽然，吉峰农机相对农机流通行业来说进入较早，但就目前的市场发展速度来看，无论现在我们拥有多么成功的模式，就凭中国企业疯狂“山寨”的干劲，很快也免不了像其他行业企业那样，为同质化竞争挠头。所以，吉峰农机因居安思危，在备受瞩目的第一刻，就该考虑如何在服务、产品等方面形成自己更突出的经营特色，使得吉峰农机在农机流通行业中形成“人无我有、人有我精、人精我变”的核心竞争力。独特化是企业未来发展的需要，也是给资本市场的一颗“定心丸”。
一个企业，甚至是一个成功的企业在任何发展时期都会存在这样、那样的问题，尤其在吉峰农机刚刚步入资本市场之时，更应该保持一颗“平常心”，居安思危、未雨绸缪，在瞬息万变的市场中，保持自身稳定和可持续的发展态势，为企业、为股东、为社会创造更多的价值。
郑重声明：
联系作者逸马顾问：马瑞光 阎霞 连锁经营全程实战专家 电话：0755-82904923 邮箱：li.xunsheng@fh01.com 任何转载或转贴，须连同本明全文转载或转贴,禁止任何隐去"逸马顾问"、作者"马瑞光" “阎霞”、首发网站"中国连锁经营实战网"和联系方式及本声明内容等形式的转载,否则,不管是机构、网站或个人博客、论坛等，一律追究相关法律责任!
联系方式：
TEL:0755-82904923
E-mail:li.xunsheng@fh01.com