2008年6月12日    星期四     天气晴    气温26
      上午的十点钟的时候我们开始了项目方总部手册编制的讨论，就选址、建店、开店、拓展手册的内容分别展开，其中主要的问题就集中在选址手册上，选址的重要性对于以门店经营的连锁行业就显得非常的重要，我们知道家乐福的选址策略非常的准确，令人称道，开出来的店成功率非常高，却很少有人知道这其中的奥秘。一般的企业在选址上往往是拍脑袋式的随意就下定论，还有的是急需要店面的时候就满世界的找店面，最后不是价高了就是冤枉的付出一大笔的转让费，选址是公司一项长期的战略性的工作，从公司成立之日起就应该加强店面选址的研究、经验的积累，店面资源的搜集等，从而形成公司强大的选址系统，为店面运营打下坚实的基础。
      项目方的店面选址策略在初期采用达标筛选法，成熟后在可结合打分法。
      1、主要目标消费群体的个人收入定位
      项目方认为我们前期定位的主要消费人群是月收入3000到8000元，而这一部分人是追求时尚个性的，项目方的培训中心的很难复制出满足3000-8000有个性和追求感觉的消费者，就无法达到快捷简便的标准，所以他们认为主要目标群的个人收入为2000-4000比较合适。这个问题上大家争执的比较久，实际上这个问题本没有争的必要，因为店面的消费价位已经定下来了，洗剪吹30元，烫染150左右的中档消费已经准确的定位了人群，中档消费，而上海的中档消费是月收入2000到4000元的人群吗？？？显然不合实际。
      2、评估指标的设定
      上海的高房价现状与居民收入不成正比，故不能以楼盘、居住条件、房价成为选择标准。
      3、商圈的成熟度
      店铺数：主干道上200家综合性的经营门店、500米内有同行品牌店（文峰、永琪、震轩、申之春等）
      在竞争美发店的附近，且是竞争美发店的次要面店附近。
      主干道旁边的支干道
      店面面积60-80平米
      门头：4m，开间宽度：4m
      店面租金少于每平米6元的价位，也就是80平米的店面月租金为一万五左右。
      未来入住大型超市（易初莲花等）
      店面租金 < 6元 租金增长率<10%
      签约时间 > 3 年
      物权关系 <=2手   

      2008年6月16日    星期一    天气阴    气温25
      今天把两个手册和组织机构的职能设置和岗位职责仔细的过滤检查了一下，就内容的排序也做了一下更改，看着自己完成的成果心里还是有一定的满足感。
      最近发现自己的记忆力确实是大大的衰退了，刚刚看过的书，书里的内容就差不多全忘记了，是不是因为没有在实际中去运用所以就忘记的特别快呢。带过来的那本周坤写的《战略规划精要》我已经是在看第二遍了，里面提到的对目前中国、日本、美国三个国家的管理意识做了比较，我觉得写得很好。
      中国式的管理是主人翁意识，建国将近60多年来，中国的企业一直都在强调“主人翁意识”，员工是企业的主人，员工的管理比较放任自流，一种“无为而治”的管理思维从几千年的文化土壤中传承下来了，但是你看看，我们强调了这么多年，在很多国有企业尤其充分体现员工主人翁意识的企业大都纷纷倒闭了。日本式的管理是“保险意识”，也是它管理的而一个核心，企业员工终身制，一个员工到企业工作几年以后，就会被调到别的部门，实行轮岗，这样可以加强员工之间的换位思考，到了一定的年限就会被升级晋升，从实际效果上来看，日本式的管理应该算是比较成功的，日本企业的员工队伍一般比较稳定。再一就是美国式的“危机意识”比尔盖茨有一句名言，“微软离破产只有18个月”作为全球这样一个高成长高收益的企业，仍然具有这样强烈的危机感，可以想见，危机意识在美国企业的管理体系里占据着多么大的核心位置，这种危机意思尤其表现在犹太民族，曾经有这样一个案例：一个犹太父亲把自己儿子抱到一个很高的地方，对他说“儿子，跳下来，爸爸会接住你的”于是儿子毫不犹豫就往下跳，然而父亲居然纹丝不动，眼看着儿子摔在地上，哇哇大哭。这时候爸爸对儿子说“在这个世界上，你谁也不能相信，包括你的爸爸，你只能相信你自己“这样的一个案例从一个侧面说明了犹太民族从小就灌输忧患危机意识，长大才会有自强自主自立。
      回到问题的原点，那么现在什么样的管理方式比较适合中国目前的国情和发展呢？美国现在发展的比较好，500强企业里有好多是美国企业，国内很多企业都在学美国企业的管理模式，回国的海龟们也在大力宣扬美国式的“危机“管理模式，也很受欢迎，其中以姜汝祥博士最为先锋。其在摩托罗拉的高管经历也让他深谙美国式管理之道。
      不过我认为，什么问题一旦片面化，必有它狭隘的一面，但是求全责备又几乎是任何人的理想，很难去达的到，一个主人翁意识+保险意识+危机意识的管理模式究竟是什么样的，又怎样来体现呢？如果应用在正在进行的项目中，应当怎样来体现？我想项目结束的时候我一定给你一个完整的答案。

      2008年6月20日    星期五    天气 晴     气温29
      李老师来了，流程的模板又改了，以前做的流程全部又得修改一遍，虽然我并不认为这个模板就好看或是便于客户阅读，我可以发发牢骚，但是我还是会不折不扣的执行，因为很简单，我们要求别人有标准而自己就更应该建立和遵守标准，因为我目前还没有话语权。
      我注意到一个现象，马老师最近在很多场合都说到两个字“结果”，在和公司员工以及和客户会谈的时候我注意到这个字眼，实际上这是我感觉到的马老师在公司内部管理思维的一个转变，去年在公司我与同事们分享了《结果思维》的思想，我把结果思维的理念在公司与员工的关系上做了深入的演讲，在公司的内部学习网上应该有那些录像的片段和我做的PPT讲稿。在员工与公司的关系上，我们追根究底，实际上是一种交换的关系，你给公司提供什么的结果你就能获得什么样的报酬，讲到底这是一种商人心态，这种逐利的现象初看起来似乎有勃于大多数人的情理，但是实际上这并没有什么不好，这也是人的本性使然，假如你如果不遵循这个规律，员工努力的结果却没有换来相应的报酬，没有成绩的人反而得到高薪得到晋升，可以想见公司里是什么样的一个状态，这样的公司还能发展吗？我们应该宣扬这种结果思维，在公司特别的去刻意打造销售英雄、业绩冠军，当然给予的报酬也特别的高，在公司形成一种以人人追求高提成获得高报酬，竞争向上的氛围。
      一个公司的文化往往就是老板企业家的文化，集中体现了一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，说实话，马老师的是一个比较理性的，性格温和，心肠极好的人，体现在公司的文化上就是逸马的管理太人性化了，造成的结果当然也是公司缺少一种雷厉风行的强势文化、管理缺乏执行力，实际上我们每每强调的连锁企业所必须具备的优良的强势文化在我们自己的公司上却没有能够体现，马老师也正是意识到了这一点，在公司最近的一些大幅变革的动作上，在只言片语的言行上，“结果文化”正是马老师说提倡和将要在公司打造的。
      待续......