苏宁何以应对国美深度围困
发布时间:2008-05-26 访问统计:点击次 评论: 次
作者:吴勇毅
苏宁电器近日发布2008年一季报，称报告期内公司实现营业总收入126.38亿元，同比增长41.95%；实现净利润4.31亿元，同比增长67.12%。由于苏宁上半年开店速度相对去年同期加快，旗舰店战略的巩固，单店经营质量进一步提高，同时随着差异化营销手段的推进，采购管理能力提升，供应链效率进一步提高，产品规模经营效率逐步凸显，预计今年上半年的净利润较上年同期调整后将增长70%-100%。但面对国美的快速并购扩张，苏宁电器如何应对，能否继续保持快速增长？
国美：“打到苏宁合并为止” 苏宁目前业绩固然骄人，然而对多数业者、投资者而言，他们所关心不仅是苏宁如今自身业绩，他们更关心是对苏宁的“横比”，与主要对手国美的竞争攻防与得失以及未来成长空间。尤其是在这两年内，国美连续收购永乐和大中，取得了北京和上海市场的领先地位，2008年3月国美成功控股山东三联商社，再加上此前收购的哈尔滨黑天鹅、江苏金太阳、武汉中商，区域性主要家电连锁品牌几乎已被国美悉数并吞，抢占越来越多的战略制高点， 对苏宁逐一完成分割、深度合围，苏宁如何应对？时下国美门店数量已突破1200家，而苏宁到2007年底门店总数仅为632家，二者相差近一倍。 在这个渠道为王的年代，门店数量决定竞争、规模决定效益的家电连锁业，黄光裕高喊“要打到苏宁合并为止”，苏宁今后无疑将面临越来越大的压力。尤其是08、09年这两年，作为苏宁发展历程中至关重要的年份，在规模差距难以迅速消除时，将如何应对野心勃勃的国美？苏宁与国美日渐分野的扩张风格及思路，谁更能切实打造中国零售企业的核心竞争力？在这场马拉松式争夺中，老二与老大的差距是越拉越大还是维持现状？苏宁能反超？如是，苏宁的利器暗剑又有什么？ 规模效应不足为惧，效率才是企业的核心竞争力，苏宁要“抗美超美”重中之重就是要内外兼修，练好内功，从外延式增长向内涵式过渡，通过差异化经营策略来推动产业升级，从而争取重新赢得市场的主动权。 苏宁：“大并不是美的” 国美收购永乐、大中、三联商社等地方家电诸候后，盘子越来越大，资金运作必然趋紧，必须要从内部来消化、盘整，这使国美在全国市场的拓展速度必然受到制约，苏宁可以利用国美磨合、过渡这样的时机，在能够牵动国美弱点的地方进行攻击，对二三级市场进行大规模拓展，抢占市场。同时从表象上看，苏宁的扩张慢一些，但在“慢”的背后要充分利用“细”的经营哲学，精耕细作，逐步加强网络经营，并有计划、有步骤地对空白区域市场进行精细布点，对重点区域进行重点投入，稳扎稳打，使自己在全国各地的网络布局更加合理和有效。 其次，苏宁可以加强连锁店体系的管控能力，通过良好的连锁店体系的管理，加强业务执行和监管，整合现有渠道资源、对现有门店优化组合、提高单店质量的关键途径，以确保连锁店健康运营。这样，苏宁的前景会更好。苏宁相对在规模上慢了半拍，但在效率上以及价值感上一定要快上半拍。 另外，国美的大并购使其在文化整合方面存在一定的难题，不能够给消费者统一清晰的形象，服务上也可能导致非标准化的偏差与风险。苏宁可籍此在宣传上强调与国美相比的优势，如苏宁没有国美并购带来巨大的资金压力，只有全国始终如一的服务标准，能给消费者带来最优惠的价格、最好的产品和服务，从而打击国美目前的“软肋”，抬升苏宁的服务品位。 面对国美规模化的成本优势，要从“美苏争霸”中突围，苏宁应求助于行业外的企业，吸引更多不同的企业一起打造顾客价值，从与消费者关系上纵深发展，利用整合、协同、参与、互动、体验等手段产生多元化价值，围绕客户价值链，培养与顾客的良好关系，发挥团结的消费者力量，把苏宁变成一个消费者可缔结价值和创造价值的消费平台、消费航母。 有策略地建立跨领域联盟、厂商俱乐部、推广优惠会员制、制定形式多样的持久性促销机制、创造更优的终端体验以及价值捆绑和价值交换等策略来提升顾客对苏宁品牌的黏度，形成更加牢固的消费关系，用价值营销打破国美的低成本优势，捍卫和巩固苏宁的市场。苏宁率先使用孙俪和潘伟柏明星做代言人也是为提高苏宁新形象、引导消费者的一种服务新尝试。 目前家电连锁业同质化经营严重，只有进行创新、差异化营销，苏宁才有可能能突破同质化的樊篱，超越对手。主要有产品差异化、服务的差异化。 在产品的产异化上，苏宁需要认真培养和提升自己的消费洞察能力，在产品品类的经营选择上形成差异，更重要的是积极介入上游厂商的研发，形成多种多样、富有特色的定制产品、自营品牌。比如沃尔玛、百思买定制产品、自营产品所占比例越来越大，便从千篇一律的经营中脱颖而出。 在服务的差异化上，苏宁可试从改变目前家电服务只停留在售后层次、售前和售中品质不高的状况，通过重塑服务战略，建立新的服务标准、制度和流程，通过制度化、规范化、精细化的现场管理提升卖场的运营效率和服务水准，实现在给客户带来更好购物体验的同时，快速提升客户的满意度和忠诚度这一战略目标。 规模扩张与效率提升并重 既然如今是渠道为王的年代，门店数量决定竞争、规模决定效益，面对并购永乐、大中、三联商社等几次失手，近几年苏宁在喧嚣热闹的家电连锁业内显得“稳健有余，创劲不足”，在人气、速度和规模上给业界、媒体、消费者以“不如国美”的感觉，为此苏宁需要一定的总结反思，毕竟资本并购是提高营收、迅速做大做强的一个基本手段，毕竟完全独立自主、自建终端门店也有经营瓶颈。今后苏宁要适度参与并购，提高并购成功率，合理进行资本运作、扩张，在市场规模上要有效压住国美的气势，避免被国美拉得太远。今后国美要更加注重提升单店效益，而苏宁则更要注重提升门店数量，两者比拼的就是谁更快半步。 家电连锁行业发展的规模与效率好比是左右手之间的关系，在不同的发展阶段，二者发挥的作用和地位有所差异。在行业发展的上升期，规模主导利润，但由大规模扩张过渡到精细化经营质量提升阶段，需要加大对效率的重视程度，形成规模与效率并重的格局。 苏宁董事长张近东近日对媒体说，“大并不是美的”，并高调透露了“超越国美”成为“行业第一”的雄心！三年内，苏宁将全面“领跑行业”，不仅是企业规模上的领先，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系等领域内的全方位领跑。 行业第一的雄心来自前几年张近东和副总裁金明等人的日本考察之行。他们惊异地发现：在日本销售指标最好、盈利最多的并不是店数量最多的小岛电器，而是YODOBASHIA，截止2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但都是大店，其单店综合赢利能力却远远高于小岛集团。沃尔玛发展历史上也曾经一度门店数量落后于当时的美国第一大零售商西尔斯，但今天的沃尔玛全球零售第一的地位稳固异常。 于是苏宁发现：营业外收益与销售规模并不呈正比关系，而对毛利、净利、营业外收益、费用控制等关键指标的掌控能力，才是决定竞争成败的法宝，因此加强内涵式发展、提高精细化管理才是苏宁上策，而不是一味去拼规模。这或许也是业界、投资者看好苏宁前景的又一个有力佐证。 2008年，面对冲击与震荡，唯有踏踏实实练好内功、打造企业更优化的管理机制、更合理的人力资源结构、更强的可持续发展核心竞争力，用自身扎实的整合管理系统来对抗变幻莫测的市场变化，苏宁才能“超越国美”，才能赢得最终的胜利。 |
行业研究
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